胜利油田亏损区块还剩3个……

胜利油田亏损区块数量从三年前的

12个锐减至3个

分别是

郑家、飞雁滩、英雄滩

那其他区块是怎么转亏为盈的？

这得益于油田科学构建

“三大计划”和“五到区块”

目标管理体系

如果把油田“6335”发展战略目标比作江河彼岸，那么“三大计划”和“五到区块”目标管理就是渡过江河的“桥和船”，没有桥和船，过河就是一句空话。

华为有一个著名的城墙突破理论。过去的三十余年，从几十人到几百人、几千人、几万人再到二十万人，华为豪掷人财物致力于信息通信研究攻关，集中火力对准一个“城墙口”冲锋，最终，站在了全球通信领域的头部。回到油田，就是一切资源向油藏经营聚焦。

油田“五到区块”目标管理，把目标分解到区块、决策优化到区块、核算管理到区块、分析评价到区块、考核兑现到区块，厘清投入和产出、增量和存量的关系，把斗争对象聚焦到地下油藏，引导资源向油藏经营流动，让有限的资源配置到最有潜力的地方，产生最大的效益。

划分颗粒度

颗粒度越大，管理越简单，但是一个大油田，一旦产量出现波动，让人无从下手从哪里找问题，应该把资源倾向哪里；

颗粒度越小，研究更精细了，可核算是难题，地上地下相互交叉，一个管理区注水，两个管理区受益，投入产出不匹配，无法考核评价。

区块划分有标准

它具有自然和管理双重属性，是二者的综合体，既遵从地下的开发单元划分归集，又遵从地面现状和管理责任，让开发好分析、经营好核算、地面好管理。

区块划分有目的

区块划分的目的不是简单的划小划细，厘清投入产出关系、简化经营管理才是目的。

“拔出萝卜带出泥”

过去是生产主导型，油藏好，在地上捅个窟窿就能出油，有钻井进尺和作业工作量就有产量；如今，开发进入中后期，剩余的储量资源品味低，有投入不一定有产出，高投入不一定有高产出，只有核算管理到区块、分析评价到区块，“拔出萝卜带出泥”，让滥竽充数的“红红脸、出出汗”，才能让有限的资源投入到最有潜力的地方，提高价值创造能力。

形神兼备

三大计划同步下达，谓之“形”；引导一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动，谓之“神”，只有形神兼备，业财深度融合、协同发力，把目标落在区块上，三大计划才更具执行力、生命力，进而增强价值创造能力。

01、打出“组合拳”

过去，投资和成本两条线，计划下达投资，财务下达成本，二者缺少系统考虑、整体规划；如今，产量、投资、成本一体统筹配置，以区块为核算单元，提高了资金的使用效益，避免了重复性建设。

02、新井老井统筹联动

一个区块，有新井部署，也有老井治理，如果打新井和老井治理统筹联动，就能产生加合增效作用，吃干榨净地下资源的价值。倘若上半年打新井，下半年进行老井治理，效果可能打个折扣。

03、油藏经营要算长远账

油田70%的产量依靠注水开发，可水井工作量只有投入没有产出，短期看，这是一笔不划算的投入；长远看，却对油藏大有裨益，可以达到增能强体的功效，让油井延年益寿。

工作“准星”对准目标“靶心”

让平均数掩盖了大多数，导致资源错配是传统经营管理的必然结果。一直以来，石油会计借鉴的是制造业会计，账目建立在行政体制上。

区块管理是石油行业对会计主体的重新确认，把账目建立在油藏上，让经营管理回归油藏本源。石油人的斗争对象不是井筒，而是地下油藏，围绕着井筒是搞不出来油的，要把工作“准星”对准目标“靶心”。

当前，虽然我们已经取得了一定的成绩，但油藏经营不是一蹴而就的，例如在油气水电热土地六个方面的资源优化工作还有很大优化空间。油藏经营还大有可为！