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国企干部能上能下,谭旭光20多年来是这么干的

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(原标题:国企干部能上能下,谭旭光20多年来是这么干的)

“推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境,建设忠诚干净担当的高素质执政骨干队伍。”近日,中共中央办公厅印发了新修订的《推进领导干部能上能下规定》,要求国有企业中担任领导职务的人员参照执行。

干部能上能下始终是国有企业改革的焦点和难点。最近,山东国有企业家谭旭光的改革实践在社会上引起了很大的共鸣。从20多年前的国企改革潍柴模式到重组山东重工集团、中国重汽集团,通过干部能上能下的机制,谭旭光打造了一支享誉行业的钢铁团队,带领企业成长为年收入超过5000亿元、在国内外具有重要影响力的工业装备跨国集团。

扛着铡刀搞改革,不换思想就换人

“选拔任用干部,不搞论资排辈,不找平衡,不照顾情面,不搞安慰性提拔,要重才能、看业绩,择优选才,真正形成一种干部能上能下的有效机制。”这是笔者从一份潍坊柴油机厂1998年的内部讲话档案中看到的一段话。

1996年前后,随着计划经济向市场经济转轨进入深水区,国有企业经营状况持续恶化,亏损面达到40%。改革前的潍柴也陷入了同样的困境,职工13600人,一线工人却不足5000人。企业机构臃肿、人浮于事、工作扯皮,领导打扑克、职工摆小摊,全无生产积极性。

1998年,仅37岁的谭旭光临危受命,履新潍柴,成为潍柴历史上最年轻的厂长。面对几近破产的万人国企,谭旭光剖析了企业存在的四大问题——思想保守、观念落后;机制僵化,缺乏活力;治厂不严,管理滑坡;人浮于事,作风漂浮。

谭旭光率先瞄准了内部机制之弊:人浮于事,管理混乱,1个人的活3个人干,3个人的饭5个人吃。就此,潍柴启动定编、定岗、定员的“三定”改革,人事、用工、分配的三项制度改革。在这场“瘦身硬仗”的改革中,潍柴压缩机构、精简人员、竞争上岗,直属单位从53个减少为“十部一室一中心”,干部由750人减到219人,在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”:庙不拆,神就请不走。

所有领导干部都立下了军令状,完不成改革任务、改革中出了问题,就地免职。有人劝谭旭光,你刚上任,位子还不稳,做事悠着点。谭旭光说:“不改革,潍柴只有死路一条!我等得起,全厂职工等不起。”在三项制度改革动员会上,一位副厂长拍着桌子说:“办不到,不知道该让谁回家。”不到一个小时,这位副厂长就被免去职务。

潍柴的改革从干部能上能下抓起,实现了向市场化经营机制的根本性转变,为之后的凤凰涅槃、跨越式发展奠定了根基。

让干事的人名利双收,让不干事的人一无所有

“我们就是要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用,让那些不愿干、不能干、混日子的人腾出位子。”2018年谭旭光在中国重汽领导干部大会上,对畅通干部能上能下机制作了精准的论述,得到了绝大多数干部职工的拥护和支持。

2018年9月,谭旭光担任中国重汽党委书记、董事长后,针对机构臃肿、干部职数过多,年龄结构不合理,迅速导入市场化的“三能”机制,拉开了改革大幕。

中国重汽全员“卧倒”再“起立”,全员素质再体检,全员价值再评估,改革涉及人员之多、规模之大、透明度之高,在重汽历史上绝无仅有。实施高目标、高竞争、高激励的市场化考核,彻底打破了“大锅饭”,以业绩论英雄。谭旭光用雷霆手段进一步激活了中国重汽。领导干部减少423人,降幅26%;80后干部占比从27%提升至68%,一大批年轻骨干通过公开竞聘走上领导岗位。

谭旭光在旗下所有企业建立了领导干部“下”的常态化机制。充分发挥考核指挥棒作用,突出事业为上、业绩导向原则,持续优化以工作业绩、能力评价、价值观和战略导向为核心的干部“3+1”考评体系,系统完善以KPI和综合考核为主要内容、定性与定量相结合的评价机制。考评结果强制分布为“S、A、B、C、D”,对考评优秀(S/A)的管理人员予以薪级上调、提拔重用,对考评不称职(D)的予以降职或免职,从制度上保证干部“能上能下”的实现。

谭旭光对新形势下的国有企业干部改革也有自己新的思考:“必须全面推进契约化、承诺式、竞聘制的领导干部动态管理体系,创造性完善业绩导向的多元化、高弹性绩效考核体系,打造一支专业化、国际化、梯次化的干部队伍!”

“潍柴改革成功的关键就在于干部能上能下。”回顾20多年的发展经验,谭旭光如是总结。建立立体动态考核机制,推动干部能上能下,激活干部敢想敢干、担当作为,谭旭光以他20多年的改革实践,为国企干部能上能下探索了系统的方法论,对当前国企改革颇有借鉴意义。

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