潍坊高新金马公学校长董梅：学校扁平化管理机制建设研究 ——以金马公学为例

董梅

山东潍坊高新金马公学党支部书记 校长

IB学校校长，齐鲁名校长建设工程人选，山东省特级教师，山东省教学能手，山东省教学教研先进个人，山东省优质课一等奖，潍坊市首届中青年社会科学研究优秀人才，多次主持省重点课题及参与教材编写，入选2016年感动潍坊人物，是山东省委机关报《大众日报》有史以来第一次头版头条大篇幅加评论报道的中小学校长。

由山东省教育厅主管，山东省教育科学研究院、山东省教育招生考试院共同主办的《现代教育》，于2020年4月刊发了《董梅：学校扁平化管理机制建设研究 ——以金马公学为例》的文章，原文如下：

我国建国以来，在苏联教育管理模式影响下，学校基本上都采用了金字塔式层级管理。但随着时代变迁，这种模式已无法满足当前学校发展的要求，我校也在此管理背景下遇到了前所未有的困难和挑战。在痛定思痛的反思中，看到了“金字塔式层级管理”的弊端，在深度调研中发现了“扁平化管理”的积极意义。用扁平化管理的思想，精减管理机构、降低管理重心，建立以“级部管理”为基石的运行机制、“校干下基层”的沉潜包靠机制、“三个捆在一起”的评价激励机制，教师与级部“双向选择”的聘用机制，用扁平化管理打造有责任心的教师团队，便在我校的系列改革中浮上了台面。

一、研究缘起

（一）学校改革背景山东省潍坊高新金马公学成立于2011年，是一所定位“高起点、小班额、个性化、高收费”的国有民营学校。但两年下来，家长普遍认为学校没有达到希望的预期，在课程设置、教学方式、管理模式、教学质量等方面与公办学校没有什么差别，家长普遍觉得高学费花得不值。于是，招生难、固生难、运营难、教师队伍不稳的问题纷至沓来，不到三年换了三任校长，2013年我临危受命接下了这所学校的校长重担。出任校长后，我经过一系列调研发现，学校原来运行的是“金字塔式”“双线管理”运行模式。校长居于塔尖，往下依次是副职、中层、一线教师，是一种等级森严的组织管理模式。教学上运行的是：校长 → 业务校长 → 教务主任 → 教研组长 / 年级学科组长 → 一线教师的管理模式；德育上运行的是：校长 → 德育校长 → 德育处主任 → 班主任的管理模式。上一层级对下一层级行使指挥、评价权，下一层级对上一层级要尽服从和负责的义务。金字塔式管理，在组织规模小、信息相对闭塞、民主意识相对淡薄的时代，曾发挥过决策迅速、号令统一的积极作用。但随着信息化、民主化时代的到来，这种组织结构暴露出明显的不足。（二）原有管理模式的不足1.权力过分集中，难以调动教职工的主人翁责任感。在上述管理模式下，副职和中层干部起的是上传下达的二传作用，缺乏主动想办法、出主义的责任感。基层教师因得不到民主的尊重，又不甚了解决策的背景和意图，很难心悦诚服地去落实决策，主人翁责任感也无从谈起。2.管理层级过多，导致信息传递迟缓乃至失真。在上述管理模式下，管理信息是逐级传递的，势必在传递过程中减缓传递速率，与抢抓机遇的时代脉搏不相协调。更何况，层级管理人员难免有自己的喜好或私心，学校管理信息在层层传递中有可能出现选择性失真。3.教学德育两条线，导致教书育人脱节。在上述管理模式下，班主任队伍隶属于德育处，其它课任教师隶属于教务处，出现了德育和教学两路人马的格局，人为地将教育、教学割裂开来，不仅造成两支队伍各行其事、难以整合利用教育资源的问题，而且没法造就管理同心、目标同向、措施协同的教师团队精神。4.教师各自为战，导致集体效能低下。在上述管理模式下，学校对教师的评价主要依据个人的工作能力和业绩，变相鼓励了孤军奋战、不讲合作的人，教师大都对集体目标漠不关心，也不愿分享自己的资源和经验，对以老带新、互帮互助、共同发展持消极态度， 大批刚入职的新教师因得不到有效引领和及时指导而成长缓慢，团队作战的目标意识、创新发展的主动意识、提高质量的责任意识都无从谈起。

二、学校扁平化管理机制内涵及改革目标

（一）平化管理内涵

所谓扁平化管理，是指通过减少中间层级管理，扩大信息沟通的范围而增加管理效度，通过实施权力、目标和任务分解，强化责权对等的分权式管理，以调动基层的积极性、创造性，达到降低管理成本、提高管理效能的一种管理模式。

扁平化管理有三大优点。一是扁平化管理以其减少管理层级来扩大直接沟通范围的特点，使决策牢牢扎根于基层，更容易得到基层的理解与支持，也能够敏锐地发现基层出现的问题，对于有效实施管理调控是很有帮助的；二是扁平化意味着管理重心下移，有利于快速把握瞬息万变的市场信息，对于决策者能够及时调整决策思路、扭转工作方向，最大限度的减少因决策失误而造成的丧失，使自己立于不败之地；三是扁平化管理，拉近了管理层与被管理者之间的距离。管理人员下到基层，与基层人员打成一片，共同参与决策的执行和落实过程，在有事与基层人员商量的过程中听取员工的大胆谏言，让员工有当家作主的感受和体验，在民主管理中优化干群关系。

（二）改革目标

1.调整组织结构，构建责任团队。通过“精减管理层级，压缩管理流程，校干下放到基层、务实构建责任心团队”等措施，精心打造“目标一致、愿意担当、技能互补、行动统一、反应迅速”的战斗团队。

2.营造团队文化，培植团队精神。通过“分级培训、沙龙研讨、现身说法、榜样示范、环境浸染”等措施，培植团队的责任校风，筑牢团队的精神风骨。

3.改革评价体系，驱动团队作战。通过调整学校激励机制，用“三个捆在一起”的评价办法，把学校与级部、备课组内教师、班级协调组内教师捆在一起评价，使之成为荣辱与共的利益共同体。

三、扁平化管理机制建设路径

扁平化管理运行机制改革，目的是通过调整组织结构，在重新划分责权利中盘活人力资源要素，广泛调动全体教职工的主人翁责任感和积极创造性。

（一）调整组织架构，优化管理流程

1.压缩管理层级，加快信息传递。在推行扁平化管理改革进程中，我校撤销了原有的“教务处、德育处、科研处、后勤处、安全处、少先队”，重新组建为立德树人精准服务的“质量管理中心、学生发展中心、服务保障中心”，将原有处室的职能重新整合到新的三大中心。组织结构的精简缩短了管理战线，加快了双向信息的传递速率，不仅降低了管理成本，而且有利于做出“从群众中来到群众中去”的合理决策，为精准、高效、及时的管理调控提供条件。

2.打造责任团队，强化自主管理。扁平化管理， 就是要重心下移、赋予基层更多的责任和权力，从而调动基层的积极性、主动性和创造性。我校在推行扁平化管理进程中，建立起“两个”层面“三个”务实团队。第一层面的团队是“级部”（年级组），它是联系学校和基层教师的桥梁，也是组织实施教育、教学、管理的战斗堡垒。每个级部设立主任一名（由校干兼任），级部主任在民主协商前提下，根据学校工作规划，结合本年级实际制定级部工作计划，实施具体的工作分工与协调，并对本级部的教育教学实施过程指导、跟踪和评价，确保本年级教育教学过程务实、严谨和高效；第二层面有两个小团队，分别是“学科备课组”和“班级协调组”（一个班的所有任课教师），学科备课组要发挥课程计划落实、教研教改创新、学科质量保证的作用，班级协调组要关注每个学生的思想动向、学习状态、各科协调发展等方面的问题，这两个小团队共同担当级部工作落实的支点。

3.校干下放基层，优化干群关系。组织架构的精简与重组，不是单纯为了做减法，而是在功能上将行政化管理转变成为服务性定位，突出为师生服务这一要义。为此，学校全体校干根据分管工作和专业背景下放基层、包靠级部，在与师生的朝夕相处中了解民意， 在与教师的同甘共苦中体察民情，在与教师的讨论协商中发挥指导作用，在由“管理”变“服务”的职能转变中优化干群关系，以赢得级部管理的话语权、引领权和监督权。

（二）营造团队文化，培植团队精神

团队文化，是团队成员在合作过程中，为实现各人的人生价值，并为完成共同的奋斗目标而形成的一种文化，是团队的工作方式、思维习惯和行为准则，也是团队精神的高度凝结。为培育团队精神，营造体现学校价值导向、追求目标、和行为方式的文化，我校开展了“两个层面、八个专题”系列培训。

第一个层面：对全体校干的培训。通过专家报告、沙龙研讨、榜样示范、现身说法、反思对照等培训环节，对全体校干进行“政策水平、民主意识、担当意识、协调艺术”四个培训，帮助校干提高政策水平、民主情怀、沟通艺术和协调能力，以增强干部队伍的自身修养和能力水平。

第二个层面：对全体教师培训。通过听取专家、优秀校长、功勋教师的报告和身边德高望重教师的现身说法等培训形式，对全体教师进行“主人意识、忧患意识、责任意识、合作意识”四个培训。目的是让每一位教师明白团队虽有具体工作分工，但价值观和目标是一致的，人人只有做主人才能实现自身的人生价值。让每一位老师清楚，人只有在团队中尽责，才能才能发现自我、开发自我、完善自我，使自身的价值增殖。让每一位老师牢记，合作是竞争的前提和土壤，离开了合作竞争就会失去团队意义，不讲合作的人只能落个孤家寡人的下场。

在培训认同的基础上，学校、级部、各办公室、各教室的角角落落，都张贴和悬挂出充满师生精心创造的团队文化，随时随地的冲击着人们的视觉、浸润着师生的心灵、营养着大家的神经。

（三）改革评价体系，驱动团队作战

学校与教师，本来就是一荣俱荣、一损俱损、荣辱与共的命运共同体。尤其我们民营学校，处在实力雄厚的公办学校包围之中，生存空间受到了挤压，只有集大家智慧、倾全校合办参与竞争，才能赢得生存与发展。为此，我们在推行扁平化管理进程中，重新修订并出台了“三个捆在一起”的激励机制。

1.把学校统筹分配与级部整体业绩捆在一起。过去教师的年度绩效、评优、晋级等项目，都是学校根据教师个人的工作能力和业绩，直接确定对每个人的奖励，与所在级部没有关系。如今，为打造级部团队，学校只是根据对级部的综合考核，把这些项目的奖励数量、名额分配到级部，级部综合业绩越好从学校分得的数量越多，反之分得的数量越少，级部团队的整体业绩与个人利益息息相关。同时，把对个人分配的权力放到级部进行，也体现出学校和级部的分权思想，让直接管理者行使具体分配权。

2.把对个人分配与“学科作业组”和“班级协调组”业绩捆在一起。级部实施二次分配，即把学校统筹分配到级部的绩效工资、评优晋级名额具体分配到个人。分配依据包括三个维度，一是个人所在备课组的整体业绩水平占30%，二是个人所在班级协调组的整体质量水平占40%，三是个人的工作量及其业绩仅占30%。在二次分配中，突出的是“学科作业组”和“班级协调组”这两个小实战团队的权重，目的是用利益驱动合作，让老师悟出团队赢自己才会赢的道理，用机制解决窝里斗的问题。

四、扁平化运行机制建设初见成效

我校推行扁平化管理运行机制以来，全校教职员工的精神面貌发了很大改变，危机意识、质量意识、责任意识、合作意识、团队意识得到了普遍增强，为进一步深化管理改革奠定了基础，具体表现在以下三个方面：1.干群关系得到改善校干在下基层的磨练中转变了有事下命令、遇到问题呵斥人的粗暴作风，有事愿意与老师商量，有了问题主动与老师沟通处理。老师们有建议敢于当面向校干提出，发现问题也愿意向校干反映。校干在级部中既当指挥员、又当战斗员，他们的民主作风、担当作为和贴心服务赢得了老师们的普遍尊重，团队的凝聚力、向心力进一步增强，在融洽的干群关系中很多问题变得容易解决。2.教学研究气氛日渐浓厚以前集体备课是最难落实的工作，充其量停留在形式层面上。在团队文化的熏陶下，特别是重新调整了评价办法以后，学科备课组的每位老师都担心出现扯后腿的，他们除了统一安排的集体备课时间外，还见缝插针开展随时随地的问题教研。以老带新、以强帮弱、互帮互学的气氛日渐浓厚，一批青年教师成长得快、发展得好。3.管理学生成为全体教师的职业自觉管理育人、教书育人、服务育人本是全体教师义不容辞的责任，学校不应有只教书、不育人的教师存在。在原有的金字塔式管理、双线运行机制下，班主任以外的其他教师只认教书、不管育人，学生管理成为学校的薄弱环节。在推行扁平化管理、强化三个团队建设以来，特别是营造团队文化和推出“三个捆在一起”的评价办法以后，每位教师都把教育管理学生纳入自己的本分，齐抓共管的局面业已形成，井然的学生秩序让我们看到了管理出效益的曙光。

五、反思与打算

1.对扁平化管理改革的反思

我校在开展扁平化管理改革的推动下，顺利推行了“双向选择聘任制改革、初中部的选课走班教学方式改革和全员育人导师制改革、小学部的超学科主题课程改革和学长制育人学生管理改革”等，初步打造出两个层面三个责任心团队，在改革道路上迈出了可喜步伐。毋庸讳言，本轮改革也并没有解决学校面临的所有问题。诸如“级部管理中的急功近利问题、前瞻性深度教研问题、建设面向未来的教育问题等。这些问题的解决，有待于扁平化管改革的进一步深化。

2.完善扁平化管理改革的打算

一是“用师德培训”解决级部急功近利问题。通过系统培训，进一步提升干部教师的教育境界，特别是帮助教师提升对科学教育观、教学观、质量观、学生观的再认识，以高尚的师德捍卫教育规律，以坚实的行动落实立德树人根本责任，以创新的态度培养学生的核心素养，以科学评价扭转级部管理中的近利问题；

二是“成立专家委员会”引领学校深度教研。学校吸收教育专家、有识之士和校内有思想境界与研究能力的骨干教师组建专家委员会，并借助于“课程建构、教法改革、学法指导、学科教学与信息技术整合”等攻坚项目，引领教师在研究中工作、在工作中研究，让有深度、前瞻性的研究切实解决制约学校高品位发展的瓶颈问题；

三是“通过顶层设计”建设面向未来的教育。管理重心下移，决不意味着削弱学校顶层设计，恰恰是要通过学校顶层设计，提出面向未来的育人理念、治校主张、发展方式和评价办法，用策略把关办学方向，用智慧引领基层落实，用良知做好为学生一生发展负责的奠基工程。