玫德集团董事长孔令磊
1961年始建于平阴、如今总部仍在平阴的玫德集团,经过半个多世纪的发展,产品早已卖到130多个国家和地区,且在泰国、山东临沂办分厂,但这家企业向来低调,即便济南人也鲜有了解。
进入企业展厅,首先看到的是墙上两代企业负责人的语录:已故前任董事长孔祥存说“成功其实是一种方法”,现任董事长孔令磊说“创新其实是一种习惯”,两句话高度概括企业的“方法论”,发人深思。
谈新旧动能转换:
“落后生产方式应及早转型,虽然过程很痛苦”
玫德,始于五金厂,乃至玛钢,后合资哈德逊,取平阴玫瑰之盛名,系美资公司之德字,名玫德。九二年,小且危,孔祥存,以分厂之责荣,临危受命……十九载,玫德坎坷,惊涛骇浪,舵手坚毅,举目四望,唯吾独大矣。一一年,更新换代,新主谋可持续之法,以续百年梦……”
以上节选自孔令磊《玫德记》。2004年,在金融行业工作10年后,孔令磊到父亲孔祥存的企业任职,从设施一流的写字楼一下子扎进烟尘弥漫的生产车间,他直言很不适应,并且下定决心要改变:“几十年专注于水、电、气流体管道和配件生产,质量是过硬的,但主要靠工人手工作业,劳动强度高,生产效率低。”
从那时起,玫德开始了艰难的生产工艺转型,也就是今天人们熟知的新旧动能转换。企业编码产品有7万多种,大类也有上万种,每一种都要有自动化解决方案,谈何容易?行业专业性强,社会资源很少有提供相关服务的,只能靠自己研发。回忆当时的情景,再联想到如今大量民营企业仍沉湎于落后生产方式,孔令磊感慨良多:“一方面要研发,另一方面订单还要接,要有腾笼换业的空间。生产工艺的革新,短时间内并不能带来新的客户,不能增加新利润,只是在不停地投入资金,所以很多企业在动能转换时会犹豫不决。我们的经验是,这个过程一定不能着急。”
玫德玛钢科技园投产后,自动化生产替代了机械生产,并逐步向智能制造过渡,用工减少了2/3,工人变成了“白领”,再没有高强度劳动,只需要开启按钮、定期维护。外国同行实地考察后总是竖起大拇指,这里有全球同行业最先进的生产工艺和检测设备。
谈管理模式创新:
“仅靠企业家经验不可持续,导入科学方法论”
对于近年的发展,《玫德记》如此记载:“遂转型升级,工艺起,管理升,市场活。四载有余,效益翻番。”近年来,玫德保持了每年10%—20%的增长,去年产值达到61亿元,今年有望突破70亿元。
任何一家企业的可持续发展,都离不开科学管理。谈及此,孔令磊说:“很多企业家靠经验管理企业,这是不可持续的,尤其是当企业规模越来越大,必须导入科学方法论,管理制度化、流程化、标准化。任正非说,管理先僵化后优化,我比较赞同。”多年来,玫德借用外脑,不惜投入,管理不断优化。
玫德没有“门庭若市”的岗位,也没有“门前冷落”的部门,用收入作杠杆,独家设计了具有玫德特色的股份制改革,管理团队持大股,一般员工持小股。股权随时变化,退休退股,职务调整股份随之调整,哪一个职级对应什么样的股份非常明确。玫德的薪金构成,实行“岗位工资+动态股”,根据工作条件、繁简程度、技术难易,将不同的工种分为不同的等级。同时,为调动员工的积极性,再以突出贡献动态股的方式给予激励。一年一评,一年一清,股份动态变化。
由此,无论是领导干部还是一般职工,目标和追求一致,每个人都有当老板的感觉,都是企业发展的“小发动机”。
谈应对历次危机:
“对可能的风险早做好评估,危机来时不害怕”
不经历风雨怎能见彩虹,作为一家产品70%出口国际市场的企业,玫德遭遇过人民币升值、原材料涨价、商标抢注、金融危机、反倾销、通货膨胀、市场恶性竞争等一个个危机和考验,孔令磊说:“玫德有今天的发展,很大程度上是因为我们的危机意识非常强,总是在预测风险,对可能的风险进行充分评估,当危机真正到来时,已经不需要害怕了。”他举例说,近几年很多企业倒于环保问题,但是玫德早已成为绿色工厂典范,生产并没有受到影响。
好产品始终是应对危机的基础法宝。由于从事的是传统制造业,孔令磊经常面对“低端产品”与“高端产品”的争论,有人直接将管道归为“低端产品”,他不认同:“有些人认为锅是低端产品,但双立人的锅就不是低端产品;有些人认为一元钱一支的圆珠笔是低端产品,但是之前中国不能制造圆珠笔头,近两年才突破这一技术难关。我认为,只有低端制造,没有低端产品,我尊重我的产品,并且把它做成最好的。”
把产品做到全球同行业最好的玫德,积累了更多发展后劲。2018年在泰国曼谷收购了一家曾经的竞争对手,收购成功首月已经实现扭亏为盈,计划再投入1800万美元把玫德新的生产工艺嫁接到泰国,为泰钢SF公司打造自动化、信息化生产线。（来源： 舜网）
本文来源：鲁中晨报
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